Az Everpix-sztori egy oktató és gondolkodtató célú írás. 27 oldal terjedelemben mutatja be a startup bukásának okát, a cég által kommunikált szubjektív és általános megállapítások mellett külön kitérve a közgazdasági és pénzügyi összefüggésekre is.

Az anyag terjedelméből és részben a felépítéséből fakadóan sokkal inkább hasonlít egy esettanulmányra, mint egy hagyományos blogposztra, ezért az elolvasása és feldolgozása az átlagosnál több időt vesz igénybe (~20-25 perc).

A hosszúságra való tekintettel letölthetitek a cikket PDF formátumban is, ide kattintva.

Az esettanulmány összefoglalása

Az Everpix többek szerint a világ egyik legjobb fotómegosztó, tároló és rendszerező startupja volt. 7 alkalmazott, Szilícium-völgy, növekvő felhasználószám (55 ezer user), az Evernote-nál kétszer nagyobb freemium konverziós arány (12,4%). Az alapító az első cégét az Apple-nek adta el. Majd később éveken keresztül ott dolgozott, illetve ekkor ismerte meg a társalapítóját is. A felhasználók imádták a terméket, a cég növekedett, remek médiakapcsolataik voltak, úgy tűnt minden a legnagyobb rendben van. Menet közben viszont fogyott a korábban összegrundolt finanszírozás, mígnem egyszer csak végleg elfogyott a pénzt. Eljött  a pillanat, amikor a cég  a következő havi Amazon Web Services (AWS) számlát már nem tudta kifizetni. Valahonnan pénzt kellett szerezniük. Próbálkoztak újabb körös tőkebevonással ($5M), acqui-hire-el és felvásárlással (Path) is. Végül azonban mindenki kihátrált a deal mögül. 2 évvel az indulás után az Everpix 2013 novemberében lehúzta a rolót. A történetüket sokan feldolgozták, az első cikkek jellemzően az együttérzésről és az empátiáról szóltak; külön kiemelve, hogy mennyire nehéz megfelelni annak a növekedési kényszernek, amelyet a befektetők és főleg a piac diktáltak feléjük. Két hónappal később, 2014 januárjában viszont olyan dolog történt, ami ez idáig igen kevésszer.

Az alapítók úgy döntöttek, hogy megosztják a világgal a történetüket, és gyakorlatilag az összes adatukat, statisztikájukat, metrikájukat, számlájukat publikussá tették a GitHub-on Everpix-Intelligence néven (A titoktartással védett és user adatokat kivéve). Ez elképesztően bátor dolog volt, mert nem takargatták a világ elől, hogy mi csináltak jól vagy rosszul, ugyanakkor az adatok elemzéséből kiderült, hogy az Everpix működése egy nem fenntartható modellen alapult. A cég az első naptól kezdve veszteséget termelt. Nem csak rövid, hanem hosszú távon is. Alapvető közgazdasági összefüggésekkel ment szembe a csapat, és az egész projekt csak azért maradhatott életben, mert a befektetők ész nélkül öntötték bele a pénzt. A csapat és a befektetők is hibáztak, ez nem kérdés. A nyitottságnak és az őszinteségnek köszönhetően viszont olyan információk birtokába jutott a világ, amelyek mentén jobban megérthetőek napjaink startup világban végbemenő folyamatai, trendjei. Az Everpix-sztori nem egy leegyszerűsített TOP10-es lista a tanulságokról. Sokkal inkább egy részletes, összetett és igencsak tanulságos történet. A startup 2,3 millió dollárt égetett el az indulását követően, egyéni döntés kérdése, hogy ezt soknak vagy kevésnek ítéljük meg. Azonban, ha mélyebbre ásunk a történetben és hiszünk a számoknak, akkor a helyzet egyértelművé válik. Az Everpix az első naptól kezdve bukásra volt ítélve, így helyes döntést hoztak az alapítók, amikor bezárták a céget. A számok ismeretében viszont joggal merül fel bennünk a kérdés, hogy nem kellett volna ezt sokkal hamarabb megtenni?

Az esettanulmány születéséről

Egyelőre viszonylag kevés angol, és még kevesebb magyar esettanulmány dolgozza fel a különböző startupok sikereit. A kudarcokat pedig még ennél is kevesebb. A bukáshoz vezető okok egy részét jellemzően ismerjük, hisz a döntésünket –  hogy befejezzük a projektet – pont ezek alapján hoztuk meg. Az utóbbi időben egyre többen osztják meg ezeket az okokat és a hozzá kapcsolódó gondolataikat valamilyen retrospektív, visszatekintő formában. Gyakran születnek blogposztok hasonló címmel: Postmortem of my startup, 7 lessons I learned, Lessons learned… A fogyaszthatóság érdekében ezek azonban minél rövidebben és tömörebben próbálják összefoglalni a lényeget, és nem engedik az olvasót kellően elmélyedni a témában. Persze ezeknek az írásoknak is megvan a varázsuk, ugyanakkor teljes mértékig a bejegyzést író személyre van bízva, hogy mit mutat be igaznak. (Ha valakit érdekelnek az ilyen írások, akkor itt egy jó gyűjtés, 51 poszt startup kudarcokról.) A tényleges adatok, tények nélkül viszont elég nehéz validálni, hogy az, amit leírnak az emberek, azok tényleg igazak-e, vagy csak egy olyan szeletét mutatják be a történéseknek, amit igaznak akarnak láttatni.

Megítélésem szerint hasonló történt az Everpix esetében is. A cég elbukott, ezt követően az alapítók megosztották a tapasztalataikat és bemutattak egy sztorit, amit ők igaznak akartak láttatni, vagy igaznak hittek. Őszintének és hitelesnek tűntek, ezért fel sem merült az emberekben, hogy megkérdőjelezzék a történetüket. A tényleges adatok, metrikák függvényében azonban több olyan dologra is fény derült, ami más megvilágításba helyezi az egész céget. Egy dolgot le kell szögezni: valótlan dolgot soha nem állítottak az alapítók. Ha viszont lépésről-lépésre elemezzük a cég működését és tényekkel ütköztetjük az elhangzottakat, akkor egy egészen más valóság rajzolódik ki előttünk.

Ez pedig elsőre furcsának hangozhat. Mert az is.

Ez az esettanulmány pont azért született, hogy felfedje a cég által elmondottak és az adatok által diktált valóságok közötti különbséget.

A cég szubjektív, általános értékítélete mellett külön kitérek a fő közgazdasági, pénzügyi összefüggésekre, és azokra a korlátokra, amelyek alapvetően befolyásolták a cég működését és szinte az első naptól kezdve bukásra ítélték a projektet.

Az Everpix története röviden

Az Everpix 2011-ben indult, és az ún. Photo Mess problémára akar egy nagyon egzakt megoldást adni. A digitális technika fejlődésével elképesztő mennyiségű fényképet készítünk nap mint nap, ezek tárolására és rendszerezésére azonban nem alakult ki általánosan elfogadott vagy egyetlen meghatározó eljárás. Sok a szigetszerű megoldás, léteznek ingyenes és fizetős szolgáltatások. Vannak apró szereplők és óriások.

Ez volt az alapszituáció, itt próbált meg érvényesülni az Everpix. Olyan megoldáson dolgoztak, amely egyszerűvé és élvezhetővé teszi a fotók tárolását és megosztását. Főként a technológiai megvalósításra és a felhasználói élmény maximalizálásra törekedtek. 2,3 millió dollár finanszírozást gyűjtöttek angyal és VC körökön keresztül.

Jelentősnek mondható early adopter bázist sikerült elérniük, akik szerették a terméket, jó kapcsolatokat ápoltak a médiával, a bevont finanszírozás viszont idővel elfogyott. A cég megpróbált “Series A” finanszírozást szerezni, de nem jártak sikerrel. 2013 november 5-én a cég bejelentette, hogy nem folytatja tovább a működését, a felhasználóknak pedig visszafizették a fel nem használt időszakra vonatkozó pénzüket.

A történet sokak számára itt véget is ért, pedig igazán csak itt kezd érdekessé válni a sztori.

A cég által, közvetlenül a bezárás után közzétett nyilatkozatok, néhány statisztika és adat, ún. “High-Level Metrics” alapján megjelent több cikk és elemzés is, amelyek főként elismerően és együttérzően írtak a cégről és az elért eredményekről. Majd két hónappal később, 2014 januárjában az Everpix elérhetővé tett olyan adatokat, számlákat, metrikákat, amelyekből mélyrehatóbban meg lehetett érteni a cég bukásának okát. A belső információk ismeretében a korábban kialakult pozitív, együttérző kép jelentősen megváltozott, és egy sokkal inkább kritikus jellegű kép rajzolódik ki előttünk. Egy nagyon érdekes evolúción ment keresztül tehát a cégről kialakult kép. Ez pedig rengeteg tanulságot rejt magában.

A kezdeti együttérzés és a globális kontextus

Általános startup tanulságok, trendek 2014-ben

Andrew Chen, egy 2013 novemberében megjelent cikkében, több szempontból is megvizsgálta az Everpix történetét, és megpróbálta kontextusba helyezni azt. Andrew korábban kockázati tőkebefektetőként dolgozott a Bay Area-ban, jelenleg tech startupokkal foglalkozik, saját maga is entrepreneur. Blogposztjában arra világított rá, hogy az Everpix esete nem egyedülálló történet, sokan vannak, akik hasonló problémákkal küzdenek a globális piacon. Meglátása szerint egy jó termék, a magas használati arány és a megbecsülés, megtartás (retention) gyakran nem elegendő arra, hogy valaki “Series A” finanszírozáshoz jusson. Ez a tendencia pedig nem valószínű, hogy változni fog a közeljövőben, sőt inkább egyre inkább nehezedni fognak a feltételek. Érvelésében több olyan tényezőre is rávilágít, amelyek önmagukban helytállóak, jól jellemzik a trendeket, ugyanakkor az Everpix történetét mélyebben megismerve az érvelésének egyes elemei nem állják meg teljesen a helyüket. Nézzük ezeket sorban:

1. A finanszírozási feltételek egyre keményebbé válnak

Az Everpix az alábbi statisztikákkal és metrikákkal rendelkezett, amikor bezárták a boltot:

• 55.000 felhasználó

• 6.800 fizetős user

• freemium modell (1), 12,4%-os konverziós aránnyal

• $4,99/hó és $49/év díjak

• A felhasználók 60%-a havonta használta a terméket (MAU/signups 60%)

• ex-Apple alapítók és 6 full-time alkalmazott

• $2,3M finanszírozás ($1,8M és $500K megoszlásban)

(1: A freemium kifejezést sokan helytelenül üzleti modellként definiálják, ugyanakkor a freemium egy ún. “selling tactic”, azaz csak egy eleme az üzleti modellnek. Az üzleti modell 5 fő részből tevődik össze: Acquisition channel, Selling tactic, Revenue model, Product type, Delivery model. A témról Alistair Croll és Benjamin Yoskovitz: Lean Analytics című könyvében lehet bővebben olvasni.)

Az ún. top-line metrika tekintetében, ami itt a felhasználószám, az Everpix az iparági “átlag” alatt teljesített, nem százezrek és milliók használták a terméküket, “csupán” 55 ezren, pontosabban havi szinten aktívan 60%-uk, azaz 33 ezren. Sokan úgy vélték, hogy ez az alacsony szám bátortalanította el főként a befektetőket, ugyanis nem látták benne azt a növekedési potenciált, amit egy ilyen cégtől elvártak volna. A felhasználószámtól és az Everpix sztorijától függetlenül fontos megállapítani, hogy a finanszírozási feltételek az idő folyamán egyre keményebbé váltak. Míg a ‘90-es évek végén, a dotcom lufi idején akár egy ötletre is össze lehetett lapátolni 5 millió dollárt, 2004-re ez az összeg már nagyságrendileg csak $500K-ra esett vissza. Komolyabb befektetési összeg megszerzéséhez idővel egyre keményebb feltételeknek kellett megfelelni. Napjainkban pedig még nagyobbak az elvárások. Sok befektető már validált terméket, de legalább egy használható demot szeretne látni, mielőtt befektet egy projektbe. Kezdetben néhány tíz-, vagy százezer dollárt fektetnek be kisebb befektetők, majd ezt kell $1-2M-val kiegészíteni, amiből a Product-Market Fit-et követően a traction megszerezhető, majd sok százezer vagy millió felhasználó után lehetőség van egy több milliós dolláros “Series A” befektetési kör nyélbe ütésére. Első ránézésre valami hasonló történt az Everpix esetében is. Úgy tűnt, hogy az, amit le tudtak tenni az asztalra, egyszerűen 2013-ban már nem volt elég arra, hogy a felszínen maradjanak. (Megjegyzés: Pár hónappal később, a pénzügyi adatok publikálásakor kiderült, hogy nem csupán a növekvő elvárások okozták azt, hogy az Everpix nem tudott újabb körös tőkét bevonni.)

Az Everpix sztorijától függetlenül a fent felvázolt trend igencsak egyértelmű. A feltételek és az elvárások nőnek, napjaink befektetői gyakran sokkal inkább növekedési sztorikat akarnak látni, és olyan projektekbe akarnak beszállni, ahol a kockázati tényezők minimalizáltak. A klasszikus kereslet-kínálati összefüggést alapul véve az látható, hogy a befektetők traction-nel rendelkező, product/market-fit utáni csapatokat keresnek, miközben a piacon lévő startupok jelentős része ennél lényegesen éretlenebb és korai fázisban vannak. Komoly diszparitás és egyensúlytalanság alakult ki az elmúlt években. Meggyőződésem, hogy a klasszikus VC szerep át fog alakulni, és ennek előjeleit már manapság is látjuk, a befektetési platformok (pl. AngelList) és az alternatív finanszírozási megoldások formájában (pl. crowdfunding).

2. A monetizáció és a pénztermelés önmagában még nem elég. Növekedési sztori kell

Az, hogy egy startup vagy induló vállalkozás pénzt termel, még nem feltétlenül mozgatja meg a befektetőket. Növekedési sztori kell. Hiába van egy cégnek jó üzleti modellje, iparági átlagot meghaladó metrikája, sokszor ez sem elég.

Joggal merülhet fel bennünk a kérdés, hogy akkor mégis mekkora növekedést kell felmutatni?! Mekkora az a szám, amire egy befektető már elismerően bólint? Konkrét szám nyilván nincs, de van rá megoldás, hogy az ember megbecsülje a nagyságrendet. A célszámot visszafele gondolkodva kell meghatározni.

Vegyünk egy egyszerű példát. Az Everpix 12,4%-os konverzió és 5 dolláros havidíj mellett nagyjából $100K-t fizetett ki bérekre havonta. Ahhoz, hogy legalább a bérek ellenértékét megtermelje a cég 20 ezer fizető felhasználóra lett volna szükségük. Innen már nem nehéz kiszámolni, hogyha képesek tartani a 12,4%-os konverziós arányt, akkor 161 ezer felhasználóra lett volna szükségük.

$100K = $5 * 20K = $5 * (#Users * 12,4%)

20K = (#Users * 12,4%)

#Users = 161K

Az Everpixnek 55 ezer felhasználó helyett legalább 161 ezer felhasználóval kellett volna rendelkeznie, hogy csak a béreket fedezni tudja. A többi költségelemet ekkor pedig még nem is érintettük (később majd fogjuk). Ráadásul azt sem szabad elfelejteni, hogy az Everpix konverziós aránya messze meghaladta az iparági benchmarkot a freemium modell tekintetében, hisz a versenytársak 1-5%-os rátával dolgoztak. Utólag már nem számít, de valószínűleg ez a top-of-funnel metrika, mint a feliratkozott felhasználók száma még magasabb kellett volna, hogy legyen, mint 161 ezer hiszen az iparági átlagnál több mint kétszer magasabb, 12,4%-os konverzió nem tűnik hosszú távon fenntarthatónak.

Gyakran a befektetők is hasonló logika alapján határozzák meg a befektetési mérföldköveket (traction / investment milestones), de igazából ez nem is véletlen. Ezek jó viszonyításai alapnak tekinthetőek, egyszerűen számolhatóak és kommunikálhatóak, nem mellesleg az újraszámolásuk és frissítésük sem emészt fel különösebb energiát. A legjobb nyilván az, hogyha ezeket a számokat maga a vállalkozó is tudja, és nem csupán a befektetővel való egyezkedés érdekében kezd el gondolkozni rajtuk.

3. A startupoknál jelentkező legnagyobb költségtétel a személyi jellegű költség

Nehéz iparági átlagot mondani, hogy egy startup esetében (és itt most szorítkozzunk az ICT szektorra) mekkora a személyi költségek aránya, de jellemzően 60-80% körül szokott alakulni. Ennél kiugróan magasabb és alacsonyabb értékek is előfordulhatnak persze, de az átlag valahol ebben a nagyságrendben mozog.

A személyi költségek egyik legnagyobb előnye, hogy viszonylag rugalmasan módosíthatóak, főleg korai, pre-seed és seed fázisban elsősorban a csapat méretének csökkentésével. Ugyanakkor sok esetben a potenciális felvásárlás, acqui-hire törekvések gátat szabnak ennek a racionalizálásnak, mert ilyenkor a csapat egyben tartása felülírja a költségcsökkentési érveket. (Az acqui-hire nem más, mint az acquistion és a hiring szavakból álló szóösszetétel. Azt jelenti, hogy egy cég úgy vásárolja meg a startupot, hogy nem a termék/startup az érdekes számára, hanem a benne lévő tehetségeket szerzi meg a felvásárláson keresztül. Az esetek döntő többségében a terméket meg is szüntetik az akvizíció után, és a csapat egy másik termékkel, szolgáltatással kezd el foglalkozni a felvásárló cégen belül.) Ha valaki viszont hosszú távon szeretne dolgozni egy projekten, akkor néha elengedhetetlen meghozni azt az áldozatot, hogy megváljon egyes csapattagoktól.

Sokan pontosan emiatt gyakran inkább kivárnak, és csak akkor kezdik el a csapatépítést, amikor már (közel) biztosra vehető, hogy rendelkezésre fog állni az a forrás, amiből biztosítható a bővítés.

Az Everpix esetében nem volt teljesen világos, hogy mi volt a csapat célja. Belső információk hiányában csak a külső jelekre lehet hagyatkozni. Ebből az rajzolódott ki, hogy az egyik elsődleges cél a csapat egyben tartása volt, ezért is próbálkoztak egy acqui-hire deal tető alá hozásával. A pénzügyi adatok vizsgálata során kiderül, hogy a személyi költségek 54%-át tették ki az összes költségnek, ami nem számít kiugróan magas aránynak. A legnagyobb hibát és a bukás okát tehát vélhetően nem itt kell keresni.

4. Ismerjük a mérföldköveket és tudatosan építkezzünk

A startupok döntő többsége előbb-utóbb földbe áll. Ebben nincs semmi újszerű vagy meglepő. Ahhoz viszont, hogy a kudarcokat minimalizálni tudja egy startup, tudatos jövőképpel és jól meghatározott célokkal kell rendelkeznie. Ha a cél a következő vagy épp első körös finanszírozás megszerezése, akkor tisztában kell lenni azzal, hogy ahhoz milyen feltételeket is kell teljesíteni. A célok megértése után pedig azokból visszafejtve össze kell rakni egy teljesíthető tervet. Ha nincsenek célok és tervek, akkor a cég és az alapítók idővel nem csinálnak majd mást, mint bolyonganak az ismeretlenben.

Érdekes tanulság, hogy a technológiai startupok alapítóinak az elsődleges fókusza az, hogy egy technikailag vagy design szempontjából remek terméket vagy szolgáltatást állítsanak elő. Ez egyrészről rendkívül dicsérendő, másrészről pedig elképesztően veszélyes. A termék elkészítése, előállítsa, kódolása csupán egy feladat a sok közül. Valakinek foglalkoznia kell a marketinggel, a növekedéssel, az üzletfejlesztéssel, ezek pedig teljesen más tulajdonságokat és készségeket igényelnek a termék-orientált gondolkodáson felül.

Meggyőződésem, hogy az Everpix bukásának egyik legfőbb oka a megfelelő üzleti és közgazdasági szemlélet hiánya volt. Évszázados és alapvető közgazdasági összefüggésekkel mentek szembe. A cég alkalmazottainak hátterét megvizsgálva az a szembetűnő, hogy kevesen voltak olyanok, akik komoly üzletfejlesztési háttérrel rendelkeztek. Az Everpix Crunchbase profiljából kiderül, hogy a cég mögött olyan komoly befektetők, VC-k álltak, mint az Index Ventures, a 500 Startups, a Kii Capital, a 2020 Ventures és a Strive Capital, így felmerül az a kérdés, hogy az üzleti kompetenciák hiányáért kizárólag csak a startup okolható-e?!

Üzletfejlesztési készségek és egy jól működő üzleti modell nélkül még a technológiailag egyébként kiváló startupok is bukásra vannak ítélve, még akkor is, hogyha jó nevű befektető finanszírozza egyébként a projektet. Bár a híres befektető és accelerator nagy mértékben növelik a siker esélyét, de nem helyettesítik a pénzügyileg és üzletileg tudatos építkezést.

Módosuló megítélés és a belső működés

Azt követően, hogy megismertük a globális kontextust, érdemes megvizsgálni az Everpix saját magáról alkotott képét valamint azt a világot, amit a később közzétett számok és statisztikák diktálnak.

Az Everpix saját magáról alkotott képe

Ha megnézzük, hogy a cég milyen adatokat és statisztikákat publikált magáról 2013 őszén, akkor úgy tűnik, hogy egy viszonylag egészséges cégről van szó. A cég ezeket hívta High-Level Metrics-nek az Everpix Intelligence anyagban.

Nézzük sorba, hogy milyen grafikonokat publikáltak az a bezárást követő napokban a 2012. szeptember és 2013. október közötti időszakra vonatkozóan.

A cégnek 2013 októberében 55 ezer felhasználója és 24 ezer virtuális usere, azaz Photo Mail Recipientje volt:

A bezárás előtt 6800 feliratkozója volt az Everpixnek:

A havonta szinkronizált fotók száma:

A lenti ábrán láthatjuk, hogy a nem fizetős (free) accounttal rendelkező userek 7 napos retention rate-je (2) folyamatosan emelkedik, 25-30%-ról 60% fölé emelkedik, közvetlenül a bezárás előtt pedig 80% fölé ugrik. Ami sokkal érdekesebb viszont, hogy a fizetős userek hasonló rátája 90% felett van folyamatosan. Ez egy meglepően magas arány. Az egyik fő ok az, hogy az emberek valóban szerették a terméket, másrészről pedig az Everpix rendelkezett egy Flashback nevű funkcióval, amivel az egy évvel korábbi fotóinkról küldött egy emlékeztetőt a rendszer. Ezeknek az üzeneteknek a megnyitása is beleszámított a 7 napos retention rate-be.

(2: Ez esetben a retention rate (megtartási arány) azt jelenti, hogy a mérést megelőző 7 napban használta-e legalább 1-szer az alkalmazást a felhasználó.)

A havi lebontású értékesítési volumen grafikonján jól látható, hogy az éves Stripe accountok tették ki az értékesítés legfőbb részét. Azt viszont fontos tudni, hogy az éves subscription alapú modelleknél az értékesítési volumen nem egyezik meg a bevétellel. Pontosabban megfogalmazva: szét kell választanunk a pénzforgalmi és eredményszemléletű elszámolásokat egymástól.

Nézzünk egy egyszerű példát erre: Ha valaki januárban kifizeti a 120 dolláros éves díjat, akkor az értékesítési volumen valóban 120 dollár lesz januárban (pénzforgalmi szemlélet); de a bevételt arányosítva, havi szinten “elhatárolva” kell kezelni (accrual basis – eredményszemlélet). Ez azt jelenti, hogy januárra csak az éves összeg 1/12-ét lehet elszámolni, tehát 10 dollárt. Ettől a usertől tehát havonta 10 dollárt kapok, a szolgáltatást pedig kvázi ebből az összegből kell kigazdálkodnom.

Az elemzés későbbi fázisában ez a tény fontos szerepet fog játszani abban, hogy miért volt egyébként működésképtelen az Everpix üzleti modellje.

A fenti leírás persze nem azt jelenti, hogy a “sales volume” nem egy fontos mutató, ugyanakkor a mögötte meghúzódó pénzügyi, számviteli értelmezést nem szabad figyelmen kívül hagyni, mert ezek jelentősen befolyásolják az üzleti modell életképességét.

A médiában az jelent meg a cég bezárásának egyik okaként, hogy a 2013. novemberi Amazon Web Services (AWS) számla értéke akkora volt, amit a cég már nem tudott volna kifizetni. Mérlegeltek az alapítók, hogy folytassák-e vagy sem, aztán megpróbáltak újabb körös tőkét bevonni, de nem jártak sikerrel. A következő AWS számlát már nem várták meg, a céget bezárták.

Az AWS költség nagyságrendje természetesen egy fontos indikátor, ugyanakkor érdemes még tovább bontani, hogy jobban megértsük a cég üzleti modelljének életképességét. Az elemzés későbbi részében ezért erre részletesen ki fogok térni.

Az Everpix működése számokban

Az előző részben bemutatott adatok alapján úgy is tűnhetett, hogy egy egészséges, növekvő céggel álltunk szemben. A helyzet ennél azért jóval árnyaltabb.

A cég 2014 januárjában elérhetővé tette szinte az összes statisztikáját és számláját, ezek elemzése révén pedig lehetőségünk nyílik arra, hogy a cég által lefestett képet ütköztessük a tényleges adatokkal. Ivan Plenty elemzését alapul véve és néhány helyen a számításait pontosítva elkészítettem az Everpix működését érintő pénzügyi elemzést, amely elérhető ebben a Google Spreadsheetben.

Az elemzés során elsősorban pénzügyi, számviteli, statisztikai, mikroökonómiai, közgazdasági és technológiai szempontokat vettem figyelembe, valamint külön kitértem arra, hogy a felvázolt folyamatok tanulságai milyen formában alkalmazhatóak a technológiai startupok számára. (Az elemzés során a technológiai részt illetően Németh Gergő (a Risingstack CEO-ja), a közgazdasági oldalt tekintve pedig Szoboszlai Mihály (MNB, makroelemző) segítettek a legtöbbet. Hatalmas köszönet még egyszer érte!)

1. Általános áttekintés

Az Everpix a kezdetektől fogva veszteségesen működött. A startupok jelentős részénél ez majdhogynem természetes. A cég 2,3 millió dollár tőként vont be működése során, ezt felhasználva 280 ezer dollár bevételt termelt. Az alábbi ábra jól mutatja, hogy a cég a költségeihez mérten nagyjából 10% árbevételt tudott termelni. Persze a cégek, projektek életében vannak ilyen fázisok, ezért ebből az egy ábrából még nem lehet messzemenő következtetéseket levonni.

Az általános kép és a kumulatív pénzügyi mutatók mellett az tehát a célunk, hogy részletekbe menően megértsük a cég költségstruktúráját, illetve azt, hogy a lehetséges jövedelemforrások milyen formában képesek fenntartani a céget és a működését.

Az egyik legalapvetőbb közgazdasági, mikroökonómiai összefüggés az, hogyha a marginális költségek meghaladják a marginális bevételeket, akkor nem érdemes tovább termelni. A határköltség egy pótlólagos jószág előállításakor felmerült költség. Optimális esetben a határbevételnek ezzel legalább meg kell egyeznie, vagy nagyobbnak kell lennie. Egy vállalat egyszerre törekszik a profitmaximalizálásra és a költségminimalizálásra (ez az optimalizálási feladat duális és egyben ekvivalens jellege).

A költségek elemzésére később még kitérünk, elsőként viszont nézzük meg, hogy az Everpix milyen piacon próbált meg bevételeket szerezni.

A fotós piacot az alábbi két fő tényező határozza meg manapság:

• Több olyan megoldás is létezik, amelyek bár korlátozásokkal, de ingyenes megoldást nyújtanak a fotók tárolására, megosztására (Facebook, Instagram, Flickr Free Account, Google+, Apple iCloud, Dropbox, stb) akár teljesen ingyen is.

• A fizetős applikációk és megoldások piacán (fizetős Dropbox account, Flick Pro, iCloud extra tárhely, stb) az átlagár havi 10 dollár körül alakul.

Ezek alapján az Everpix árazása, a prémium szolgáltatása ellenére sem lehet a havi 10 dolláros nagyságrendtől lényegesen drágább, ugyanis különben nem lenne versenyképes a piacon (Everpix árai: $4,99/hó és $49/év). Ez alapján a cég árelfogadó magatartást kell, hogy kövessen, vagyis a profitabilitását főként a költségek alacsonyan tartásával tudja elérni.

2. Költségstruktúra

A korábbiakban már kitértem arra, hogy a startupok többségénél a legnagyobb költségtétel a kezdeti szakaszban a személyi költség, ez pedig akár 80% fölé is emelkedhet. Az Everpix esetében sem alakult ez másként, a személyi költségek (Personnel Cost) a teljes költség 54%-át tették ki. Ezt a működési (Operating), tanácsadási (Consulting), jogi (Legal), irodai (Office) és PR költségek követik.

A tételek nagyságrendjével és megoszlásával kapcsolatban nyilván fel lehet több kérdést is vetni. Mennyire helyes, hogy a cég költéseinek több, mint 70%-a bérekre, üzleti és jogi tanácsadásra ment el? Miért kell 4,1%-ot PR és kommunikációra költeni? Tényleg ilyen magas fizetéseket kellett volna adni az alapítóknak és a munkatársaknak?

Ezek a kérdések persze mind jogosak, de utólag már nem lehet megváltoztatni őket. Vagy menet közben kontrollálja ezeket a cég, vagy el kell fogadja, hogy menet közben így alakultak.

A továbblépés érdekében ismét egy mikroökonómiai alaptételt fel kell használnunk. A költségeket két nagy részre lehet bontani: fix és változó költségekre.

Míg a fix (állandó) költség független a kibocsátástól/termeléstől, addig a változó költség a kibocsátástól függ. A kettő együttese alkotja a teljes költséget (összköltséget), rövid távon.

TC (x) = VC (x) + FC

összköltség (x) = változó költség (x) + fix költség

A költségstruktúra lebontásához nézzük meg, hogyan is működött az Everpix szolgáltatása:

• A felhasználó letöltötte az applikációt.

• Majd a fényképeit feltöltötte, tárolta, megjelenítette és megosztotta

Az adott felhasználóhoz kapcsolódó költségek döntő többsége csak akkor merült fel, amikor ténylegesen használta a szolgáltatást, tehát kvázi a használat/kibocsátás függvénye volt a felmerülő költségelem, vagyis változó költségnek kell tekintenünk ezeket a költségeket. A szoftver megírása, a személyi, tanácsadási, jogi, irodai és egyéb költségek ugyanakkor a felhasználószámtól függetlenül felmerült volna, így rövid távon ezeket tekinthetjük fix költségnek.

Egy üzleti modell fenntarthatósága érdekében nagyon fontos tudni, látni és érteni, hogy a fix és változó költségek hogyan alakulnak a cégnél, és a változó költségek milyen viszonyban állnak a bevételekkel.

3. Fix és változó költségek

Korábban már említettem, hogy egy üzleti modell fenntarthatatlan hosszú távon, hogyha a marginális költség nagyobb, mint a marginális bevétel. Hogyha itt egyensúlytalanság lép fel, akkor teljesen felesleges finanszírozni egy céget, ugyanis minden egyes új felhasználó megszerzésével csak veszteséget fog termelni. Egészen pontosan: ha a határbevétel nem fedezi a legolcsóbb termék előállítást sem, akkor a cég üzembezárási pont (átlagos változó költségfüggvény minimuma) alatt van. Ekkor értelemszerűen a céget be kell zárni.

A startupok, induló vállalkozások elsősorban azért vonnak be tőkét, hogy a fix költségeiket finanszírozni tudják. A későbbi növekedés remélhetőleg megteremti, hogy a fix költségek több felhasználón oszoljanak szét, és így az eladások már a fix költségeket is finanszírozni tudják.

Az alábbi ábrán jól látható, hogy az Everpix változó költsége a teljes költség 16%-át tette ki. Joggal merül fel bennünk a kérdés, hogy akkor ez most sok vagy kevés? Erre csak akkor tudunk választ adni, hogyha a változó (vagy számviteli szóhasználattal élve: működési) költségeket tovább bontjuk.

4. Működési költségek lebontása

Ahhoz, hogy ilyen mélyre lehessen ásni egy cég pénzügyeibe, természetesen szükség van a működési költségek alapját jelentő számlákra is. Pontosan ezért volt elképesztően hasznos, hogy az Everpix publikussá tette az Amazon Web Services (AWS) számláit. Ezek alapján a számlák alapján gyakorlatilag az összes változó/működési költséget vissza lehet fejteni, amely segít megérteni, hogy az üzleti modelljük működőképes és hosszú távon fenntartható volt-e vagy sem?!

A működési költségek a cég Eredménykimutatása alapján négy nagy részre oszthatóak:

• Amazon Mechanical Turk

• Amazon Web Services

• Google App Engine

• Other Cloud Infrastructure

Az alábbi ábrán látható, hogy az Amazon Web Services tette ki a működési költségek 92,4%-át, így a következőkben az egyszerűség kedvéért csak erre a szegmensre fogunk fókuszálni, amikor a működési költségekről lesz szó.

Az AWS számlák alapján tehát csoportosítani lehet a működési költségeket. Németh Gergő segítségével az alábbi kategóriákra bontottuk szét a költségeket:

• worker

• storage

• database

• content distribution

• messaging

Az alábbi ábra ezen kategóriák mentén bontja szét azt az AWS költséget, amelyet az Everpix csak aggregálva tüntetett fel a különböző publikációi során. Ha visszaemlékszünk, akkor tudjuk, hogy a közelgő bukás egyik első jele az volt, hogy a cég nem tudta volna kifizetni a következő havi AWS számláját. Most már legalább látjuk, hogy az adott havi számla milyen elemekből állt. A legnagyobb részt a worker, a tárolás (storage) és az adatbázis (database) jelentették.

Egy más fajta bontásban értékgörbék (ún sparkline-ok) segítségével azt vizsgálhatjuk meg, hogy a költségek trendje hogyan alakult az indulást követően. Ezeknek köszönhetően felfedhetünk olyan kapcsolatokat, korrelációkat különböző tételek között, amelyekre alapesetben nem is gondolnánk.

Az ábra alapján jól látható, hogy 2013 márciusáról 2013 áprilisára jelentős csökkenés tapasztalható a worker-nél, cserébe az adatbázis költsége ugrott meg. Kétségtelen, hogy valami jelentős változást eszközöltek a szoftverben, a kérdés nyilván az, hogy erre valóban szükség volt-e és ha igen, akkor miért nem lépték meg hamarabb. A tárolás folyamatosan és stabilan növekedett, komolyabb kiugrás nélkül. A messaging-nél elég nagy hullámzásokat találunk, ennek az értéke azonban elhanyagolható.

A fenti értékgörbék arra is kiválóan alkalmasak egyébként egy belső vagy akár külső szemlélő, auditor számára, hogy ezek alapján olyan célzott kérdéseket tegyenek fel a csapatnak, amelyek segítenek mélyebben megérteni a fejlesztések mögött meghúzódó költségek alakulásának miértjeit. Ez hosszú távon, a költségminimalizálási feladat miatt elképesztően fontos és hasznos funkció is egyszerre.

A választott technológiát illetően egyébként több kritika is érte a csapatot. A Hacker News-on folytatott beszélgetésben többen kitértek arra, hogy az RDS mint adatbázis túl drága megoldás volt egy ilyen cégnek, hisz azt sokkal inkább nagyvállalatok számára találták ki, és helyette inkább saját adatbázist kellett volna futtatniuk, amelynek ugyan nagyobb lett volna a fix költsége, de a változó költséget sokkal alacsonyabb lehetett volna tartani. Az EC2 szerverek szintén jelentős költségtételt jelentettek, a működési költségek közel 1/3-át ezek tették ki.

Ha tehát a cloud fókusz helyett a cég a valós, fizikai szerverek irányába ment volna el, akkor számos alternatíva állt volna rendelkezésükre, az Amazon árak töredékéért. Az egyik ilyen cég például a Softlayer, ahol online lehet rendelést leadni egy gépre, amelyet egy technikus berak egy adatcenterbe és már használható is a saját szervered. A karbantartás is hasonló módon működik, előre megrendelt 1-2 órás sávban a szükséges hardware update-eket elvégzik és újra használható a saját szerver. A téma iránt érdeklődőknek érdemes lehet elolvasni azt a cikket, hogy blippex miért hagyta ott az AWS-t és a Mixpanel a Rackspacet, vagy tegyétek azt amit én, és kérjetek útbaigazítást Gergőtől.

Miután tüzetesen átvizsgáltuk a működési költségeket, nem marad más hátra, mint a bevételek szemügyre vétele.

5. Bevételek

Az előző pontban sikeresen meghatároztuk havi szinten a működési költségeket, a cél az, hogy az adott időszakokhoz tartozó bevételeket is kiszámoljuk. Ehhez tudnunk kell, hogy milyen csatornákon és mennyi bevételt szerzett a cég.

A 3 fő bevételi forrás:

1. havi Apple előfizetés

2. havi Stripe előfizetés

3. éves Stripe előfizetés

Az első két kategória esetében szerencsénk van, ugyanis az előfizetések mindig a szolgáltatás igénybe vétele előtt történtek meg, vagyis a felhasználó fizetett az Everpixért, majd 1 hónapon keresztül igénybe vette a szolgáltatást. Az éves előfizetések esetében azonban némi korrekcióra szorulunk. Korábban is érintettem már, hogy abban az esetben, hogyha valaki egy évre előre kifizet egy szolgáltatást számunkra, akkor a bevételt havonta arányosítva számolhatjuk csak el (eredményszemlélet), vagyis a cash alapú elszámolást (pénzforgalmi szemléletet) megfelelő elhatárolás alapú elszámolásra kell cserélnünk, hisz csak így tudjuk az adott hónapokra vonatkozó bevételeket és költségeket összehasonlítani. Az eredményszemléletű számvitel szerint az események eredményhatását csak arra az időszakra vonatkozóan lehet ugyanis elkönyvelni, ahol az esemény ténylegesen megtörténik, nem pedig az eseménnyel kapcsolatos pénzmozgás időpontjában. Nem véletlenül jeleztem korábban, hogy a havi értékesítési volumen bár egy fontos mérőszám, de az eredményszemléletű havi bevételi és kiadási összehasonlításhoz direkt módon nem felhasználható mérőszám.

Ha az éves előfizetéseket lineáris illesztéssel vesszük számításba, akkor az alábbi havi bevételi szerkezet áll elő. Láthatjuk, hogy 2013 októberéig folyamatosan nő a bevétel, majd az utolsó hónapban visszaesik, de figyelembe véve azt, hogy november elején bezárt a cég, ez nem olyan meglepő.

Gyakran hallani azt befektetőktől, hogy a legjobb  a hockey stick jellegű és az exponenciális növekedés. Ha 3 hónapra előrevetítjük a cég bevételének növekedési ütemét, akkor látható, hogy mi a különbség a polinomiális és exponenciális közelítés között. A cég messze volt attól, hogy exponenciális növekedést mutasson be, ettől függetlenül a bevétel növekedése azért bíztató volt.

Ha bíztató volt a bevétel növekedése, akkor mi volt itt a gond? Erre ad választ a fedezetszámítás, azaz a bruttó jövedelem mértéke.

6. Bruttó jövedelem

Az előző két pontban kiszámoltuk a havonta jelentkező költségeket és bevételeket. Hogyha a bevételből kivonjuk a költséget, akkor megkapjuk azt, hogy mennyi pénzt termelt hónapról hónapra a cég.

Ha ránézünk az ábrára, akkor egy meglehetősen borús kép rajzolódik ki elénk. A cég minden egyes hónapban veszteséget termelt pusztán azzal, hogy működött. A cég ilyen formában egy teljesen fenntarthatatlan modellt alkalmazott. Minden egyes hónapban drágább volt fenntartani a működését, mint amennyi bevételt termelt.

Ha egy befektető ilyen számokat lát, akkor szó szerint menekül. Ilyen cégbe egész egyszerűen nincs értelme befektetni, mert minden egyes forinton vagy dolláron csak veszít az ember. Majdnem biztos, hogy ez okozta az Everpix vesztét is egyébként. Nem az volt a fő gond, hogy nem tudtak elég gyorsan növekedni, hanem az, hogy egy nem fenntartható és veszteséges üzleti modell volt mögöttük.

A fix költségek amortizációja persze még benne sincs ebben a számításban, tehát a veszteségek még nagyobbak lennének hónapról hónapra, hogyha azt is belevennénk, de mivel már a rövid távú mikroökonómiai összefüggések sem teljesültek, így nem is szükséges ezen a vonalon tovább gondolkodni.

Ha valaki egy olyan cégben ül, ahol ilyen számokkal találkozik, akkor az a legbölcsebb, hogyha azonnal bezárja a boltot és visszaadja a pénzt a befektetőjének. Ha valaki pedig nem tudja, hogy ilyen katasztrofális a helyzet a cégében, ott felmerül az a kérdés, hogy megvan-e a megfelelő üzleti, üzletfejlesztési kompetencia a cégben. Itt természetesen felmerül a befektetők felelőssége is, ugyanis egy ilyen hiba azért nem szabad, hogy éveken keresztül feltáratlan maradjon.

7. Átlagos bevétel vs működési költség

Utolsó lépésként még azt érdemes megvizsgálni, hogy az 1 főre jutó működési költség és bevétel hogy alakult az idő folyamán. Ezt úgy számolhatjuk ki, hogyha az adott időszakra vonatkozó költséget és bevételt elosztjuk az akkor aktuális felhasználók számával.

Az ábrán azt látjuk, hogy a kezdeti időszakban 1,8 dollár volt az egy userre jutó működési költség, míg a bevétel 30 cent körül alakult. Ez azt jelenti, hogy kezdetekben minden egyes új felhasználó bevonásával havonta 1,5 dollárt vesztett a cég.

Ahogy nőtt a cég, úgy vesztett egyre több és több pénzt.

Vannak persze olyan fogyasztói szegmensek, ahol a cég valószínűleg profitábilisan működött, de a teljes felhasználóbázisra vonatkoztatva veszteséges volt. Az tudható, hogy több olyan internetes és szoftvercég van, amely bizonyos célcsoportok esetében veszteségesen működik (pl: MailChimp, Dropbox), de ezt a többi szegmens profitabilitásával kompenzálni tudja.

Azt láthatjuk, hogy a bezárás előtt közvetlenül már közelített az átlagos bevétel és -költséggörbe egymáshoz, ez azonban még mindig nem jelenti azt, hogy ez a trend hosszú távon is fenntartható lett volna. Ha a kék görbe a piros alatt van, akkor a céget be kell zárni. Nincs ha és de.

Joggal merül fel bennünk a kérdés, hogy milyen lehetőségei lettek volna a cégnek az életben maradáshoz? A különböző vélemények alapján az alábbi megoldások lettek volna elképelhetőek:

• infrastruktúraváltás, saját szerver és adatbázis fenntartása, amely csökkentette volna a működési költségeket

• alkudni az Amazonnal, hogy csökkentsék a szolgáltatás árát (az Everpix vélhetően nem lett volna elég nagy szereplő ehhez, de egy próbát megért volna)

• a szolgáltatás árának növelése (bár árelfogadóként erre azért kevés esély lett volna, főleg úgy, hogy 3-4-szerezni kellett volna az árait, hogy profitábilis legyen)

• megszüntetni az ingyenes accountokat és csak a fizetős felhasználókra fókuszálni

• csökkenteni a fizetéseket és egyéb személyi jellegű kiadásokat (A működésképtelen üzleti modell miatt ennek nem lett volna érdemi hatása, ettől függetlenül meg lehetett volna lépni. Korábban beláttuk, hogy a cég bukását elsősorban nem a magas személyi költségek okozták, mint ahogy azt sokan gondolták, bár kétségtelen, hogy mértékükkel jelentősen csökkentették a cég élettartamát.)
• eladhatták volna a technológiát egy nagyobb cégnek, mint ahogy azt több versenytárs is tette korábban, amikor belátták, hogy ez a modell nem fenntartható

Tanulságok az Everpix sztorijából

1. Gondolkodjunk előre

Mielőtt belevágunk egy hasonló jellegű startupba, gondoljuk végig, hogy a fix és változó költségek hogyan alakulhatnak. Olyan technológiai megoldásokat válasszunk, ahol reális esély van arra, hogy a működési költségeket képesek vagyunk a felhasználótól származó bevételből finanszírozni.

Ha azt látjuk, hogy rajtunk kívül többen csődbe mennek ugyanabban a szegmensben, akkor gondoljuk végig, hogy ez miért lehetett. Ha nem jön ki a matek, akkor inkább álljunk tovább. Cselekedjünk racionálisan és ne erőltessük azt, ami bukásra van ítélve.

2. Validáljuk üzletileg az elképzelésünket

Ha kell, akkor vonjunk be külső segítséget, és ellenőrizzük, hogy az üzleti modellünk helyes-e. Ha senki más nincs rajtunk kívül egy adott szegmensben, akkor arra tekintsünk intő jelként. Ha több versenytárs is kiszáll a versenyfutásból, akkor keressük az okokat. Járjunk utána, kérdezzük meg akár őket is.

3. A növekedés nem minden

A közgazdasági alaptételeket nem szabad figyelmen kívül hagyni. Növekedni csak akkor lehet és szabad, hogyha azt fenntartható módon tudjuk megtenni. Ha már rövid távon sem tudunk működőképes üzleti modellt összerakni, akkor inkább keressünk új modellt, vagy zárjuk be a boltot és adjuk vissza a pénzt a befektetőnek.

4. A média néha torzít

Legyünk egészségesen szkeptikusak azzal szemben, amit különböző élménybeszámolókban olvashatunk. Nem azért mert feltétlenül félre akarnak minket vezetni, hanem azért, mert a valóságnak csak egyfajta olvasatát ismerhetjük meg ezek által. Az pedig nem biztos, hogy azt a szeletét fedi le, amit nekünk is látnunk kellene.

Záró gondolatok

Az Everpix nem azért bukott el, mert nem tudott elég gyorsan növekedni és nem is azért, mert nem jutott újabb finanszírozási körhöz.

A bukás fő oka az volt, hogy egy olyan, nem fenntartható üzleti modellen alapult a cég működése, amely önmagába kódolta, hogy a projekt kudarcba fog fulladni. Az egyetlen ok, ami miatt a cég életben maradhatott, hogy voltak olyan befektetők, akik finanszírozták a cég működését.

Az Everpix azon első startupok egyike, akik a bukásukat követően nyilvánosságra hozták a cégükkel kapcsolatos pénzügyi és egyéb adatokat, statisztikákat, ezzel a korábban ritkán látható nyitottsággal és transzparenciával pedig komoly értéket teremtettek az utókor számára.

Ez nem volt ugyanakkor egy olcsó kaland. Meggyőződésem, hogy az elköltött 2,3 millió dollár egy részét menet közben vissza kellett volna adni a befektetőknek. De legalábbis át kellett volna gondolni, hogy ilyen üzleti modell mellett van-e értelme tovább költeni a pénzt irányváltás nélkül. Nyilvánvaló volt ugyanis, hogy ez a cég ilyen feltételek mellett nem képes pénzügyileg is sikeres lenni. Mindeközben azt is el kell ismerni, hogy nélkülük nem jöhettek volna létre azok a párbeszédek és elemzések, amelyek ennek az esettanulmánynak az alapját is képezték.

Tetszett a cikk? Szeretnél még több ilyet olvasni?

Akkor iratkozz fel és küldünk egy emailt, ha hasonló cikket írunk!

0% spam, 100% online marketing.